10月，位于上海臨港開發(fā)區(qū)的特斯拉上海超級工廠，繼續(xù)以破紀錄的速度實現(xiàn)投產(chǎn)。工廠內(nèi)部不時傳出工裝車諜照，甚至車尾“特斯拉”三個漢字的標識，都能引起網(wǎng)絡媒體和粉絲的狂嗨。
10月底，特斯拉傳來今年度第三季度實現(xiàn)盈利，粉絲們盡情的嘲笑著被打腫臉的分析師，看著偶像能夠盈利，如釋重負。
那一刻，特斯拉和馬斯克徹底神化。
無論走到汽車的哪個圈子，特斯拉像魔咒一樣，成為逃不掉又跳不出的話題。一次聚會中，和一位合資車企的研發(fā)工程師不能免俗的聊到特斯拉。他說道：“起初他們在拆解完Model S時，并不覺得這輛車能夠成功，畢竟價格和市場擺在那。后來，拆到Model 3時，所有人傻眼了，沒想到特斯拉能把電子架構(gòu)和電池管理做的這么好，價格還這么便宜。后面越拆越害怕。”
“為什么害怕？”我問道。
“因為當時不懂。系統(tǒng)，芯片這方面一開始都不懂，不知道怎么玩?！彼又f“那種感覺，你知道嗎，就像當年我從諾基亞N73換到iPhone 4?！弊詈笏麊柫艘粋€問題，“你說，為什么首先造出model S和Model 3這種產(chǎn)品的車企，是特斯拉，而不是BBA？”
雖然全世界都在問這個問題。但是從2012年到現(xiàn)在，7年過去，我們依然沒看到傳統(tǒng)巨頭們打造出一款可以碾壓Model S的車。為什么傳統(tǒng)車企不能率先造出特斯拉般的革命性產(chǎn)品？
1/ 如何打造安全可靠的爛車
彼得·德魯克在《管理：使命、責任、實踐》中對創(chuàng)新有過獨到的理解：“企業(yè)現(xiàn)有戰(zhàn)略的假設，是目前的產(chǎn)品、服務、市場及流通渠道、技術(shù)及生產(chǎn)規(guī)模將繼續(xù)下去，企業(yè)現(xiàn)有戰(zhàn)略的基本要求是更多更好。而創(chuàng)新戰(zhàn)略的假設是所有現(xiàn)存的事物都是過時的。創(chuàng)新戰(zhàn)略的基本要求則是更新和更與眾不同?！?
5年前，當我現(xiàn)場問一位跨國車企高管，如何看待特斯拉的出現(xiàn)時，這位外籍高管的回答是，特斯拉不會成功，他們造的不過是供富人玩的Big Toy。
在傳統(tǒng)車企眼里，造車是一件極其嚴肅而復雜的事情。事實也確實如此。和普通的消費級產(chǎn)品不同，一輛汽車可以拆出上百個大總成，上萬個零件。作為一臺需要使用10年，體重1噸以上，可以100公里/小時的速度承載人類乘員在馬路上飛奔的大家伙，任何質(zhì)量問題都可能導致嚴重的安全問題。
質(zhì)量安全出現(xiàn)問題，輕則品牌受損，重則傾家蕩產(chǎn)，被迫關門。十年過去，高田氣囊早已破產(chǎn)賣給均勝，但高田問題氣囊事件仍在不斷發(fā)酵中。汽車行業(yè)對質(zhì)量和安全近乎苛刻的意識，正是建立在百年來人類交通血淚史之上。
隨著市場競爭越來越激烈，零件數(shù)量越來越多，技術(shù)復雜度和集中度越來越高，主機廠難以同步開發(fā)和生產(chǎn)所有的零部件。為了成本和效率，主機廠不斷將零件外包給大型零部件供應商。大型零部件供應商，繼續(xù)發(fā)揮外包的理念，將非關鍵技術(shù)和零件層層外包，由此催生了龐大的汽車供應鏈體系。
現(xiàn)在大部分主機廠，只開發(fā)和生產(chǎn)動力總成和車身結(jié)構(gòu)件，甚至關鍵的變速箱，也是采購自專業(yè)的變速箱廠家。汽車廠商逐步轉(zhuǎn)型為平臺集成者的角色，統(tǒng)領這個汽車產(chǎn)業(yè)鏈。
大眾花重金打造MQB模塊化平臺，以便在短時間內(nèi)能開發(fā)出了一系列的車型，快速適應市場。豐田依托精益管理生產(chǎn)體系，在成本和效率的控制上無出其右，成為最賺錢的車企。主機廠這么做的目的只有一個，用最少的錢，以最快的時間，開發(fā)品類最多的，安全可靠的產(chǎn)品。
為了管理復雜度如此高的產(chǎn)業(yè)鏈和業(yè)務鏈，統(tǒng)領旗下數(shù)百家供應商同步開展工作，還要保證每個零部件的品質(zhì)一致，汽車廠商必須要有一套復雜而嚴密的開發(fā)流程、認證體系和管理工具，通過結(jié)構(gòu)化的管理手段，系統(tǒng)地管控產(chǎn)品的開發(fā)和生產(chǎn)質(zhì)量，而且要以足夠精益的低成本方式實現(xiàn)。
流水線，精益生產(chǎn)，模塊化平臺，6大質(zhì)量管理工具，AEC-Q系列標準，TS16949,6西格瑪管理等等，很多偉大的工業(yè)生產(chǎn)理念，開發(fā)流程、認證體系和質(zhì)量管理工具在此基礎上誕生或者發(fā)揚光大，成為無數(shù)汽車工程師安身立命的法寶。
這一整套的開發(fā)體系和管理流程，在成熟的市場環(huán)境中是必須且強大的，是百年來汽車行業(yè)不斷積累和凝結(jié)下來的最強大的財富，也是進入汽車行業(yè)最大的技術(shù)和管理壁壘。
汽車產(chǎn)業(yè)對規(guī)模效應有著無比強烈的追求。在這樣的一條賽道上，車企之間拼的，是能否高效的在這一整套體系下，及時開發(fā)出滿足市場需要的產(chǎn)品，能否達到同級別中更強的成本控制力，能否提供更全面的產(chǎn)品力。
項目管理，正是側(cè)重于管理每個項目的開發(fā)進度，控制風險和成本，保證交付和品質(zhì)。
這套模式最大的好處是控制力強，可預測性好，變數(shù)和風險小。漸進式的發(fā)展風格，完美符合大企業(yè)的生存土壤。如果這套模式有性格，那他就是厭惡風險，喜歡到處省點錢，做事認真細致，嚴肅到有些呆板。沒錯，這聽起來就像是在說德國人和日本人。所以德國人和日本人能造出偉大的車企不是沒有原因的。
這套模式如此之成功，讓大企業(yè)形成了嚴重的路徑依賴。但是，用同一套模式打造所有車的問題在于，企業(yè)能造出一輛安全可靠的好車的同時，也能很順利地造出無數(shù)款安全可靠的“爛車”。
車企的車型盈利分布上，也符合“二八原理”，20%的車，貢獻了80%的利潤。有些車企甚至是“一九原理”。對很多大廠來說，很多上市的車型，只是增加了一些銷量和規(guī)模，以此來填補產(chǎn)能空缺和控制供應鏈成本。真正的主力賺錢產(chǎn)品是很少的。
除此之外，所有的模式都有他的弱點和無法覆蓋到的地方。這套威力強大的模式，對風險和穩(wěn)定的過分控制，讓他在科技創(chuàng)新上，過于謹小慎微。慢慢地，會失去對最新技術(shù)的嗅覺。沒有聞到安迪·格魯夫口中的關鍵10倍變量——X因素，或者說，沒有膽量去冒風險做這樣的嘗試。
巨人往往容易被過去的輝煌絆倒。但是變革來臨前，并非毫無征兆。
為了應付日趨嚴苛的排放法規(guī)，一貫嚴謹?shù)牡聡嚬I(yè)，在成本和利潤面前，放棄發(fā)展更激進的新能源技術(shù)，選擇集體造假，演出了轟轟烈烈的“排放門”事件。
不得不說，美國人在這方面獨領風騷。美國的科技創(chuàng)新能力強，企業(yè)和社會對科技產(chǎn)品的敏感度和接受度高，比較敢冒險，所以很多汽車上的科技化配置，都是最先出現(xiàn)在美國車上。
你每天開車用到的絕大多數(shù)配置，比如第一款車載收音機，第一款車載空調(diào)，第一款汽車安全氣囊，第一款電動座椅，第一款自動變速箱汽車，第一款搭載渦輪增壓發(fā)動機的量產(chǎn)乘用車，甚至第一款量產(chǎn)電動車，這些都是美國人先做的。當然，能不能做精做好，是另外一回事了。
毫無疑問，馬斯克承接了這樣的創(chuàng)新傳統(tǒng)。
被送上神壇的馬斯克，確實是商業(yè)史上“妙手偶得”的天才。他發(fā)現(xiàn)了未來必將顛覆汽車行業(yè)的一些新技術(shù)——三元鋰電池、智能駕駛系統(tǒng)、車聯(lián)網(wǎng)。這幾大技術(shù)的底層技術(shù)，是高能量密度電池，芯片和算法，以及通信技術(shù)。
高能量密度電池的發(fā)展，離不開筆記本和手機等移動設備的迅猛發(fā)展。芯片行業(yè)由于摩爾定律的持續(xù)推動，算力以幾乎每2年翻一倍的指數(shù)級速度爬升。互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的迅猛發(fā)展，將人工智能推向浪潮之巔。深度學習讓代碼有了模仿人類思考的能力。5G，甚至未來6G時代的到來，讓大流量數(shù)據(jù)的實時傳輸成為可能。
量變引起質(zhì)變。馬斯克用高能量密度電池和電池管理技術(shù)，自動駕駛芯片和算法，以及一塊交互大屏，重新定義了汽車。讓傳統(tǒng)車變成未來的超級智能計算平臺。
傳統(tǒng)車企直到Model 3徹底征服了市場才徹底回過神來。撲面而來的還有恐慌和焦慮，因為這幾大核心技術(shù)，都不在自己手里。電池，芯片，算法，作為后來者傳統(tǒng)車企，無論是自研還是買買買，短時間內(nèi)很難掌握核心技術(shù)。當了一百多年平臺集成者的傳統(tǒng)車企，突然開始擔憂自己最終可能成為另一個更大平臺的供應商，靠原有的體系賺點裝配錢。
對自身強大體系的自信，對過往成功模式的依賴和眷戀，讓本應走在創(chuàng)新前沿的偉大企業(yè)們，失去了對新技術(shù)的嗅覺，成為這場行業(yè)變革中的追趕者。
諷刺的是，第一個調(diào)轉(zhuǎn)船頭的車企，反而是在燃油車時代被“排氣門”逼上死角的大眾。也許是痛定思痛后認清現(xiàn)實，大眾開始大力發(fā)展電動車平臺，重組公司軟件部門，聲稱未來要招5000名軟件工程師，打造自己的操作系統(tǒng)。
2/ 正確打造產(chǎn)品的姿勢
2007年的iPhone發(fā)布會注定會被后人一再提及。喬布斯用芯片，數(shù)百萬行代碼和一塊觸摸屏，重新定義了手機。與其說是一款手機，不如說是一款可以通話的可移動式微型計算機。
伴隨著蘋果的崛起，革命性的生態(tài)應用和使用體驗，壓倒了可以砸核桃的功能機，輝煌的諾基亞倒下了。
但是蘋果的成功，不止是產(chǎn)品本身的成功，而是蘋果開啟了一個被互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)廣泛認可和接受的產(chǎn)品思維——關注用戶體驗。站在用戶角度，所有的技術(shù)和功能，都是圍繞用戶需求和使用體驗打造產(chǎn)品。對產(chǎn)品細致入微的打磨，對用戶體驗近乎苛刻的追求，敏捷的技術(shù)和持續(xù)的體驗升級，正是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)不斷發(fā)展過程中，最寶貴的財富。
移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品在用戶體驗上的革命，讓消費者的使用習慣和用戶體驗標準發(fā)生顛覆。智能手機每天霸占我們?nèi)绱硕嗟臅r間，主要是目前還沒有其他產(chǎn)品能夠提供如此強大的綜合用戶體驗，比如視覺、觸覺、交互、娛樂、社交和信息等等。
在智能手機出現(xiàn)之前，汽車可能是給消費者提供最多體驗的產(chǎn)品。在汽車上，人們體驗到了速度帶來的腎上腺素飆升的刺激感，駕控帶來的操控感，乘坐帶來的舒適感，設計帶來的精致感，品質(zhì)帶來的安全感，空間帶來的私密感，功能帶來的科技感……
人們對這些體驗的追求，誕生了強大、漂亮、穩(wěn)定，可靠，安全，富有科技感的終極消費品——汽車。但是，智能手機提供的讓人實時與信息世界連接和交互的體驗，卻在目前的車上無法實現(xiàn)。而現(xiàn)在的人類，越來越難以忍受斷網(wǎng)的環(huán)境了。
當我們現(xiàn)在坐在車里的時候，最多的時間是在刷手機，而不是在擺弄空調(diào)出風口，或者收音機旋鈕。有人吐槽，過去五年，汽車最貼心的配置是手機支架。換句話說，我們在汽車這么大的空間里，可干的事情實在太少了。這導致汽車買回來后的使用時間非常的少。
但是汽車天然的大物理空間，是巴掌大的手機永遠無法突破的極限。未來電動車的大電池，也將提供更強的能量供給能力。如果跳出汽車的運輸屬性，那汽車本身是一個天然的可移動的沉浸式體驗空間。只不過當前的汽車提供的沉浸式體驗，主要體現(xiàn)在駕駛的控制感和乘坐的舒適感上。
當汽車開始向智能化移動空間轉(zhuǎn)型之時，可提供的體驗的模式和種類將會越來越多。技術(shù)的進步，和人們對更多需求體驗的追求，迫使汽車到了需要變革，或者重新定義的時刻。
那么未來的汽車將如何定義？回到那句話，圍繞用戶體驗，打造爆款。
現(xiàn)在的消費者也越來越懂車，越來越理性，口味越來越高，產(chǎn)品本身的實力和品質(zhì)沒達到要求，即使降價也不會買。很多車企開發(fā)新車型純粹是為了填補一下產(chǎn)品矩陣，增加新的銷量增長點。車海戰(zhàn)術(shù)，到了需要向爆款戰(zhàn)術(shù)轉(zhuǎn)變的時刻。
打造爆款的思維，是不求車型多，但求把每一款產(chǎn)品做到位。蘋果就靠著一款iPhone，賺取了智能手機市場近90%的利潤。特斯拉只靠一款Model 3，已經(jīng)在美國把BBA的3/4/C打的滿地找牙。如果未來特斯拉能在中國市場復制同樣的表現(xiàn)，那將是多么恐怖的事情。
特斯拉上海工廠已經(jīng)規(guī)劃好了未來50萬的總產(chǎn)能，差不多正好是目前BBA的3/4/C一年的總銷量。以馬斯克的強悍作風，后面通過降價撐滿整個工廠的產(chǎn)能也并不意外。最新的歐洲超級工廠，已經(jīng)開到德國家門口。BBA壓力山大。
如何打造你的爆款？任何產(chǎn)品和工具的目的，是為了高效的解決用戶需求而存在的?；貧w你的客戶，回歸客戶的需求，回歸需求的使用場景，回歸使用時的體驗。
產(chǎn)品定義也是平衡和取舍的藝術(shù)。不可能在有限的預算內(nèi)什么都想要。什么都想要的結(jié)果，很可能什么都做不好。你得先找到你的定位和你的客戶。你要圍繞他們的需求打造車型，根據(jù)他們的需求來平衡和取舍。
很多傳統(tǒng)車企過分依賴外部的市場調(diào)研和對市場競品的對標分析，畢竟有人可以背鍋，不用自己動手去和開發(fā)部門吵架。但是這些市場調(diào)研收集回來的數(shù)據(jù)有的是偽需求。很多4S店的銷售已經(jīng)被各大市場調(diào)研公司訓練的極其老道，你話還沒說完，人家已經(jīng)幫你把調(diào)查問卷勾選完了。
真正的需求是更底層的需求，你要找到他，并且要以比競爭對手更流暢和高效的方式解決他。
車作為最貴的大眾消費品，消費者在掏錢購買時，一定是越來越理性的。發(fā)達的信息資訊時代，消費者會貨比三家，會考慮方方面面的使用場景。所有人都有花更少的錢，買更好的東西的心理。必須要讓客戶看過你的車之后，覺得沒有什么短板，找不到拒絕的理由，同時還有一些打動人心的東西。
要到達這樣的效果，你至少需要思考下面這些問題。
你的核心用戶群是誰？他們在社會人口結(jié)構(gòu)中的比例是多少？他們目前的社會地位，事業(yè)狀態(tài)，家庭結(jié)構(gòu)是什么？有多少預算買車？誰有買車拍板權(quán)？他們對車的理解程度是怎么樣的？如何看待車的屬性？他們的受教育的程度，對新生事物的接受度，對動力、設計和功能的需求是什么樣的？
客戶什么時候會使用車？有多少不同的使用場景？不同場景對動力、功能和配置的要求如何？不同使用場景的使用頻次分布是什么？哪些使用場景和配置是高頻剛需？哪些是低頻剛需？哪些是低頻非剛需？他們最關注的是哪些場景？不同場景的重要度排序是什么樣的？
在每個不同的使用場景里，想做哪些事？每一件事會有哪些具體的操作和體驗？不同場景的體驗期望是什么？不同場景體驗的重要程度排序是什么？如何幫他們優(yōu)化好使用體驗？如何讓客戶以接近“無感”的方式完成這一系列的操作？
這些問題必須設身處地的從用戶的使用層面，去了解和摸索，探索他們深層次的真實需求和使用體驗。這些答案將決定在產(chǎn)品定義和設計時，最終的動力、設計、空間、配置、乘坐等綜合方案，以及你在每個模塊的預算分布。做到滿足他們絕大部分需求的同時，還能提供一些額外的驚喜。舉個例子，如果一款30萬的車，開車前不能提供副駕駛的電動座椅，停車后倒視鏡不能自動折疊，你讓30萬車主的逼格在親朋好友面前往哪擱？
在行業(yè)下行，價格戰(zhàn)轟轟烈烈時，各個級別的銷量開始向頭部產(chǎn)品集中。在細分市場，有一些無敵的車型存在。比如緊湊型轎車中的朗逸，5座SUV中的哈弗H6，7座SUV中的漢蘭達，MPV中的GL8。
這些車乍一看外形一般，內(nèi)飾一般，動力一般，但是對他們各自的目標群體來說，各方面都沒有短板，目標客戶主要關注的痛點，他們都解決的很好，而且長期的品質(zhì)和口碑都很穩(wěn)定。反而是那些劍走偏鋒，或者過分注重于某一方面的車型，比如設計、動力操控，或者堆砌的配置等等，這些車型的銷量越來越窄。
雖然鍵盤俠在評車的時候，動不動就把0-100掛在嘴邊，操控如何秒殺對手。但是消費者的錢包是誠實的，誰都不希望十幾萬的錢買回來的車，這不行，那不好。
優(yōu)秀的產(chǎn)品體驗，是不便宜的，因為他需要錢和時間的打磨。但是優(yōu)秀的產(chǎn)品體驗，也同樣不缺少市場，反而是市場缺少優(yōu)秀的產(chǎn)品。
產(chǎn)品定義的另一個難點在于，隨著技術(shù)的快速發(fā)展，技術(shù)的不確定性在增強，未來產(chǎn)品的定義和體驗難度在變大。
一款車型的開發(fā)周期，至少4年，傳統(tǒng)汽車廠商可能需要5-6年，車型上市后，生命周期至少5-7年。這意味著，如果1個月后的2020年開始立項開發(fā)一款全新的產(chǎn)品，至少2024年才能上市，并且要一直賣到2030年。新技術(shù)的發(fā)展一日千里，動力電池，智能互聯(lián)，自動駕駛等方面發(fā)展迅速。智能硬件和智能算法的發(fā)展速度飛快。定義和滿足整個生命周期的體驗的難度在增大。
由于硬件升級的難度遠高于軟件，在定義產(chǎn)品和體驗時，必須考慮到底層硬件層面對未來新技術(shù)的支持能力。讓消費者在買車兩年之后再跑去4S店排隊升級硬件模塊，將是非常糟糕的體驗。
但是，消費者也不愿意看到開了2年的車，很多新穎的功能無法使用。因為車的貶值速度會非?？臁＿@也是目前很多消費者不愿意買電動車的原因之一，擔心動力電池發(fā)展太快，在續(xù)航達到一定里程后再買。
特斯拉在這方面首先解決了里程焦慮問題，實際續(xù)航普遍達到500公里以上。在智能軟硬件上，馬斯克想到的策略是預埋更多強大的硬件，在軟件和智能技術(shù)成熟后，通過OTA升級，解鎖和優(yōu)化更深度的硬件和智能功能。這成為現(xiàn)在所有廠家學習的策略。
電動車由于動力總成結(jié)構(gòu)的復雜度更低，省去了發(fā)動機，變速箱和大油箱，占用的空間也更少，電機被安置在前后軸上，車內(nèi)空間的利用率被大幅提升，而且非常規(guī)整。物理結(jié)構(gòu)布置的變化，使未來汽車的造型不再局限于轎車和SUV的形態(tài)，越來越多的帶有跨界風格造型的車會推向市場。設計師將有更大的空間發(fā)揮自己的想象力。
但是，市場對汽車形態(tài)的造型接受度需要一段時間的適應。很多電動車還在保留前艙，中網(wǎng)也不是封閉式，目的是讓大眾更容易接受，但是未來的趨勢，還是往更大化利用空間發(fā)展。
車內(nèi)空間也將發(fā)生很大的變化。一個明顯的趨勢是，電動平臺上誕生的車，前后懸越來越短，同等車身長度下，內(nèi)部空間遠大于燃油車，而且后排非常規(guī)整。
由于車內(nèi)空間越來越規(guī)整，空間的利用率更高，一些之前無法實現(xiàn)的場景，功能和體驗將成為可能，尤其是在座椅的布局和靈活性上。人與人之間，以及人與車之間的交流方式，也將發(fā)生一些變化。
在內(nèi)部交互層面，更多更大的屏幕會霸占車內(nèi)空間。人機交互模式將發(fā)生很大變化，智能座艙和智能座椅的概念已經(jīng)興起。這將是車企未來打造差異化體驗的重點。不同屏幕之間的聯(lián)動，實現(xiàn)更多的交互和體驗也是一大難點。
傳統(tǒng)車的人機交互依靠很多按鈕，按鈕的穩(wěn)健性好，操作指向性明確，甚至可以實現(xiàn)盲操。但是這些操作仍然需要用手，甚至身體需要移動，而且一個按鈕一個功能的模式太過單一?，F(xiàn)在新出來的車型已經(jīng)開始嘗試用觸屏，手機APP，語音等方式進行控制。隨著硬件和軟件的智能化水平越來越高，傳感器捕捉的信息越來越多，機器學習的能力越來越強，很多操作會更流暢，甚至以更“無感”的方式實現(xiàn)。
當車主和乘客坐進車內(nèi)，很多功能的設定已經(jīng)提前開啟。在寒冬季節(jié)，拉開車門進去，車內(nèi)已經(jīng)提前預熱完成。當5G甚至6G時代到來，隨著AR和VR技術(shù)，自動駕駛技術(shù)越來越成熟，一定會有像微信一樣的殺手級應用，讓我們舍不得下車。汽車的靜態(tài)使用率也將大幅度提升，汽車系統(tǒng)里的生態(tài)和應用將會和手機，甚至客廳和辦公室搶奪用戶的時間。
要想在這個領域勝出，拼的還是用戶體驗夠不夠好，生態(tài)夠不夠完善。至少車載大屏需要在駕駛導航的體驗上完全超過智能手機。像如今很多車型出現(xiàn)的藍牙卡頓，手機映射斷開，語音無法識別，屏幕暴曬后破裂，系統(tǒng)更新死機……這顯然無法稱之為好的用戶體驗，這些毫無競爭力的表現(xiàn)將被淘汰。
技術(shù)的發(fā)展給當前的產(chǎn)品定義帶來很大不確定性。在最新的自動駕駛技術(shù)方面，技術(shù)的落地比之前預想的要艱難。這也是新技術(shù)的特點，可預測性要比傳統(tǒng)技術(shù)難得多。這些將考驗車廠對未來趨勢的把握能力，以及技術(shù)、成本和體驗的平衡。
最后，產(chǎn)品定義和設計在落實到量產(chǎn)車上，同樣有很大的難度。對內(nèi)，要有一套決策機制，保證產(chǎn)品定義時的設計，在每個工程開發(fā)環(huán)節(jié)能夠保質(zhì)保量的推進。工程師們能在預算范圍內(nèi)找到很好的解決方案。對外，需要產(chǎn)業(yè)鏈供應商同步跟進和支持。
這將是傳統(tǒng)車企和新勢力都要面對的問題。傳統(tǒng)車企的強處在于對項目開發(fā)和流程的管控力，以及對供應鏈的控制力。但弱點在于，傳統(tǒng)車企的組織架構(gòu)和流程機制，對產(chǎn)品定義和設計的支持力度不夠，最終圍繞產(chǎn)品體驗進行定義和設計不足。在智能化方面的技術(shù)和人才儲備也不足。
新勢力可能正好相反。新勢力的強項可能在前期的產(chǎn)品定義和設計，更關注新技術(shù)帶來的全新的產(chǎn)品體驗。智能化方面的技術(shù)和人才儲備反而更強。新勢力組織架構(gòu)更精簡，決策效率更高效。但是對項目管理的能力和供應鏈的控制力是弱項。
新老勢力們，需要補足自己的短板。
3/ 車企的進化
智能汽車，是智能的，也是汽車的。智能電動車不管如何進化，終歸是有大量物理硬件的實體。而且，其物理硬件的復雜度，至少要比手機高出2-3個數(shù)量級。當然，軟件的代碼數(shù)量也將高出好幾個數(shù)量級。
軟硬結(jié)合才有出路，用戶體驗才是王道。
專注于設計智能硬件的XID未來出行實驗室創(chuàng)始人孫兆治是一位汽車設計師，他在傳統(tǒng)車企和新勢力都有過項目設計經(jīng)驗，他認為，“在造車前期定義時，適合產(chǎn)品思維，在后期開發(fā)階段適合項目思維?！?
傳統(tǒng)車企在項目管理上，已經(jīng)足夠強大，缺的正是在設計和體驗上不斷精進。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)可以依靠天馬行空的想象和出色的軟件技術(shù)，把交互體驗做到30分，但是硬件層面的開發(fā)，必須要做到60分以上及格線，才有資格去競爭。某種程度上說，傳統(tǒng)車企需要“進修”，而新勢力需要“補課”。
傳統(tǒng)車企在項目開發(fā)前期，有對產(chǎn)品定義的階段，但是大企業(yè)同步開發(fā)的車型數(shù)量多，受制于項目進度、成本和風險，以及品牌內(nèi)部的產(chǎn)品組合，車企對車型的規(guī)劃，產(chǎn)品的定義投入的時間和精力不足，對底層的需求理解和開發(fā)的執(zhí)行不夠。
在嚴謹?shù)牧鞒舔?qū)動下，車企在規(guī)劃和定義產(chǎn)品時，主要依賴于品牌內(nèi)部的產(chǎn)品組合序列和外部競品的對標分析。結(jié)合品牌自身的定位，以及對配置的經(jīng)濟性分析和預算的控制，確定產(chǎn)品的配置單。
由于項目數(shù)量多，每人手里可能同時有好幾個項目，還都處在不同的階段。流程只能將每個人的工作分割的更細更清晰，讓責任歸屬更明確，也為了方便追責。不管主觀上是否愿意，大公司里的小螺絲釘，必須學會踢皮球和打太極的基本技能。
在傳統(tǒng)大車企的架構(gòu)里，部門與部門之間是平等的，各自有各自的KPI，部門墻很高，要想讓平級部門為你的事情買單并不容易。這是企業(yè)和組織大到一定規(guī)模后必然面對的難處。
至于使用體驗，實際上是由開發(fā)部門主導。傳統(tǒng)汽車企業(yè)里的產(chǎn)品經(jīng)理，實際上是項目經(jīng)理的角色，主要職責是協(xié)調(diào)各個部門，管理和匯報項目進度，控制產(chǎn)品成本。在車企里，沒有人可以擔當互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中，從頭到尾負責打造產(chǎn)品和用戶體驗的產(chǎn)品經(jīng)理的角色?；蛘哒f，汽車技術(shù)本身的復雜性，以及車企龐大的組織架構(gòu)、流程機制、職責歸屬的復雜性，使傳統(tǒng)車企無法設置這樣一個負責最終用戶體驗的崗位。
但是，當未來的汽車使用體驗越來越多元，產(chǎn)品本身越來越拼用戶體驗時，誰來打造和管控用戶體驗？
孫兆治認為，“從自己經(jīng)歷的項目以及和車企的合作經(jīng)驗看，車企在定義和開發(fā)產(chǎn)品的時候，如果有一個團隊，同時有產(chǎn)品經(jīng)理和開發(fā)經(jīng)理參加，共同合作和協(xié)商，平衡好設計體驗和開發(fā)成本和進度，這樣的組合將發(fā)揮非常大的威力。”
這正是傳統(tǒng)車企需要“進修”的地方。傳統(tǒng)車企，需要思考搭建培養(yǎng)和使用產(chǎn)品團隊和人才的機制。
傳統(tǒng)車企自身培養(yǎng)的軟件人才比較少，在市場上廣泛招攬智能化人才時，如何讓軟件人才人盡其才，與原有的開發(fā)團隊互相融合也是一大難點。特別是原來的項目開發(fā)模式以硬件為主導，硬件的開發(fā)模式和周期與軟件開發(fā)有很大區(qū)別。管理模式和工作方式，甚至薪資體系都有很大不同。在軟硬件的同步定義和開發(fā)中，需要優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理團隊去協(xié)調(diào)和平衡。這方面的人才，如果全是來自互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)，很可能因為天馬行空的想法，而導致工程開發(fā)delay。
在組織架構(gòu)上，在公司最高管理層面，最好要有專門負責產(chǎn)品體驗的重磅級人物，并且牽頭搭建專門的產(chǎn)品體驗負責團隊，從項目立項，一直負責到SOP下線，以及上市后的消費者體驗反饋和改進。通過數(shù)據(jù)收集和調(diào)研，積累、分析和驗證需求體驗場景和模型。
這樣的重磅級人物，級別越高越好辦事。但是前提是，真正懂車，懂市場，懂客戶，懂需求，懂體驗。如果從不相關的崗位上提拔，那無疑是一場災難。
除了內(nèi)部提拔，通過外部優(yōu)秀人才輸入和合作，積累經(jīng)驗和模式也是重要的方式。So Car的創(chuàng)始人張曉亮也對此深有感觸，他說，“其實傳統(tǒng)車企已經(jīng)意識到產(chǎn)品體驗在產(chǎn)品定義時的重要性。車企需要自身進行進化，也需要和外界合作，從外部力量上獲得經(jīng)驗?！蹦壳八膱F隊已經(jīng)與多個車企展開關于品牌和車型定義方面的合作，客戶對他們的工作模式越來越認可。
從某種程度來說，傳統(tǒng)車企的短板，正是新勢力的機會。如果照搬原來傳統(tǒng)車企的那套模式，那根本沒有機會。這個擁擠的產(chǎn)業(yè)，并不需要再多一家傳統(tǒng)汽車廠商。很多企業(yè)不信邪，輸血了幾十億，結(jié)果一地雞毛。換句話說，造車新勢力最大的機會，就是趕在傳統(tǒng)車企前面，真正打造出一款用戶體驗更好，并且，安全、質(zhì)量、品控都足夠穩(wěn)定的車。
一款車型，至少是按照5年的生命周期規(guī)劃，研發(fā)、產(chǎn)線以及供應鏈的成本大多按照5年銷量分攤。在上市第一波營銷攻勢之后，質(zhì)量、品質(zhì)和口碑等硬實力將決定未來產(chǎn)品的銷量走勢，如果此時出現(xiàn)車型質(zhì)量問題，后續(xù)銷量很可能撲街，那前期很大部分的投入都收不回來。這意味著后續(xù)融資以及車型的開發(fā)將非常被動。
因此，在狹小的機會窗口期下，如何規(guī)劃和定義品牌的第一款車將非常重要。遺憾的是，很多車企現(xiàn)在的困境和失敗，早在產(chǎn)品規(guī)劃和定義的時候，就已經(jīng)決定了。
汽車始終是產(chǎn)品為王。一款車的產(chǎn)品力和市場表現(xiàn)，在產(chǎn)品定義完成的時候，70%的結(jié)果已經(jīng)決定了，后期的修補和營銷只是爭取一下剩下的30%?？啃缕婧透拍?，不注重安全和品質(zhì)，很快會將品牌信譽燒毀殆盡。
不得不說，這個行業(yè)太難了。新勢力如果指望靠造車賺錢，那一切都必須為了更好的用戶使用體驗，更穩(wěn)定的品質(zhì)，而不是為了更快的交付和上市。
新勢力的優(yōu)勢，在于沒有那么多品牌和組織歷史包袱，同時有個話語權(quán)和控制力很強的創(chuàng)始人。如果這個創(chuàng)始人，能夠強勢地擔當起這樣的“超級產(chǎn)品經(jīng)理人”的角色和職責，靠個人能力和權(quán)威，搭建一個能把控產(chǎn)品體驗的團隊，這樣的產(chǎn)品和公司才更有機會成功。
馬斯克代替喬布斯再次演繹了這樣的角色，而且這一次難度更大。他奮斗了十幾年，也學習了十幾年，沒有他超強的個人能力，就沒有特斯拉的今天。但是，在中國市場上，放眼望去，這樣的人也沒有幾個。
除了創(chuàng)始人的能力，企業(yè)組織在傳統(tǒng)車企的強項——項目開發(fā)和管理能力上必須瘋狂地“撒錢”，花時間“補課”。中國的新勢力創(chuàng)始人，多數(shù)是互聯(lián)網(wǎng)人出身，或者是傳統(tǒng)車企里的職業(yè)經(jīng)理人?；ヂ?lián)網(wǎng)人對產(chǎn)品體驗的理解非常深刻，但是對技術(shù)落地層面會比較薄弱。如果創(chuàng)始人身邊有一個強大的技術(shù)團隊，在產(chǎn)品定義頭腦風暴的時候，技術(shù)專家深度介入討論，平衡方案的可行性，將會避免方案落地時留下無數(shù)的“坑”。
這個行業(yè)的復雜度和要求如此之高，不是走個小道就能繞過去的。你可以走得快一些，但是沒有捷徑可超。汽車行業(yè)在硬件開發(fā)上積累下的管理工具、開發(fā)要求、認證體系，經(jīng)驗和教訓，是需要時間消化的。對于這些規(guī)律，我們應該抱有敬畏之心。
一家企業(yè)的發(fā)展，無法脫離整個產(chǎn)業(yè)鏈的進程。超前的概念，需要產(chǎn)業(yè)鏈的成熟和積淀。零件是否滿足車規(guī)級的要求，產(chǎn)品是否經(jīng)歷了足夠完善的測試和評估，安全性能否得到足夠的保證，質(zhì)量體系能否保證足夠高的品質(zhì)一致性，ppm能否足夠低，這些體系化的能力終將在交付的每輛車上得到體現(xiàn)。
車用硬件中的軟件代碼也和互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品不同。車規(guī)級的安全要求，對代碼質(zhì)量的安全性和可靠性要遠遠超過普通的軟件產(chǎn)品，目標就是沒有一個Bug。畢竟任何問題，都可能導致嚴重的安全問題。車機軟件更新導致死機，甚至突然無法行駛的現(xiàn)象，在車規(guī)級的要求里，是不能容忍的。如果為了噱頭而強上一些不成熟的功能和配置，有被市場“反噬”的風險。
在產(chǎn)業(yè)鏈的控制能力上，很多新勢力和供應商的合作，簡直是一把辛酸淚。
傳統(tǒng)車企在這方面更有優(yōu)勢。他們能依靠自己的體量和悠久的合作歷史，以更低的價格獲得更好的定制化服務。傳統(tǒng)車企不能白白浪費這樣的優(yōu)勢。
老勢力和新勢力，就像從道路的兩頭，慢慢向中間匯攏。最后殊途同歸，沒有新舊，只有輸贏。
4/ 成為超級汽車產(chǎn)品經(jīng)理
企業(yè)的產(chǎn)品，是企業(yè)組織能力的外延。所有的企業(yè)，本質(zhì)上都是人的組織。優(yōu)秀的產(chǎn)品，必然需要優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理。
傳統(tǒng)車企在向智能化轉(zhuǎn)型的過程，不僅是產(chǎn)品本身的轉(zhuǎn)變，本質(zhì)上，是組織結(jié)構(gòu)和運作機制的轉(zhuǎn)變，也是人才結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變。
阿里巴巴的前總參謀長曾鳴對互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的發(fā)展有著深刻的觀察，他認為，“今天最大的一個機會是在于互聯(lián)網(wǎng)的下半場，很多行業(yè)會被重構(gòu)，深度的行業(yè)經(jīng)驗變得非常的重要。很可能未來最有競爭力的企業(yè)，不是只有互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)驗的人，也不是只有傳統(tǒng)行業(yè)經(jīng)驗，也不是所謂的傳統(tǒng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型，很可能是有這兩類基因的團隊，他們經(jīng)過持續(xù)的創(chuàng)新和努力，最終形成一批新的創(chuàng)業(yè)企業(yè)力量?！?
危機之中，總是充滿機會和挑戰(zhàn)。這是傳統(tǒng)汽車人的機會。
尤其是在考慮轉(zhuǎn)型中的硬件人才，他們對汽車行業(yè)的深刻經(jīng)驗，對使用需求的理解，對硬件工程技術(shù)的敬畏，對開發(fā)流程的熟悉，使他們有更好的基礎去勝任汽車產(chǎn)品經(jīng)理的角色。畢竟產(chǎn)品定義時留的“坑”，在后期開發(fā)時可不好“填”。
超級的汽車產(chǎn)品，需要超級的汽車產(chǎn)品經(jīng)理人，以及超級的產(chǎn)品經(jīng)理團隊。
現(xiàn)在，屬于你們的機會，來了。
特別感謝：
XID未來出行實驗室創(chuàng)始人孫兆治，So. Car 汽車數(shù)據(jù)工場創(chuàng)始人張曉亮，以及其他行業(yè)小伙伴對本文的貢獻。
參考文獻：
孫兆治：《造車：產(chǎn)品思維 V.S 項目思維》
