中國儲能網(wǎng)訊：地球人都傾心于特斯拉。汽車記者對特斯拉車贊賞有加。財務(wù)分析人士也不停地探查特斯拉公司的潛力。但是特斯拉的產(chǎn)品策略存在一個關(guān)鍵問題，這可能正是阻礙其規(guī)?；脑?。這看似是歪理邪說，因為即使有些分析家短期內(nèi)不看好特斯拉，而從長遠(yuǎn)來看他們?nèi)詫μ厮估臐摿Ρв行判?。然而特斯拉是從高端市場起步的，以高價銷售高端汽車。如果規(guī)?；?，特斯拉最終勢必會發(fā)展低端市場。但是規(guī)模化的確存在阻礙。之所以大多數(shù)成功的改革者選擇反其道而行之，原因也就是如此。
對于“降低市場定位”好比是逆風(fēng)航行，阻礙其實施的內(nèi)部障礙有三。首先，障礙來自于公司的管理結(jié)構(gòu)。一家公司的起點決定了它的管理結(jié)構(gòu)的特性，成為重大結(jié)構(gòu)重組的桎梏，并伴隨公司終生。 那些從底層市場起步的公司，其管理結(jié)構(gòu)能使其以低額單位成本獲取盈利。而當(dāng)公司轉(zhuǎn)戰(zhàn)高價市場時，仍保持精益的成本結(jié)構(gòu)，相應(yīng)地利潤率會提高，利潤也會增加。與之相反，那些從高端市場起步的公司，建立起了高昂成本的管理結(jié)構(gòu)。需要以高額的單位成本支撐其高級別的服務(wù)。隨著這些公司朝低端市場方向發(fā)展時，單位成本售價就降低了。同時用于支付給高額管理成本的現(xiàn)金減少，因此利潤率也隨之萎縮。
此外，對于員工和價值鏈客戶的激勵機(jī)制也有失偏頗。特斯拉目前只銷售一個型號，即型號S。這是一款售價75,000美元的四門掀背車。特斯拉也在計劃在未來幾年里發(fā)布兩款新的型號。首先是型號X，一款SUV，預(yù)計在今年年底亮相。在2012年時，特斯拉預(yù)計型號X的價格是50,000美元，但現(xiàn)在又表示此款車型的預(yù)計售價與同等配置的S型號相同。特斯拉計劃在2017年發(fā)布一款“主流”豪華車型，即型號3。此款車型預(yù)計售價35,000美元。但是分析人士懷疑實際售價是否能夠達(dá)到該價格點。
設(shè)想一位特斯拉銷售人員被安排銷售這三款車型。公司鼓勵該銷售人員盡量多賣出最貴的車型（型號S）。無論傭金機(jī)制如何，銷售流程的本質(zhì)確保了這一目標(biāo)。因為很可能售出S車型和售出3車型所花費的時間和努力一樣多，所以銷售人員就會順理成章地在可用時間內(nèi)爭取售出更多的高價車型。如果采用一種低效且刻板的激勵計劃就能獲得相反的效果。但這恰恰不是公司所需要的，特斯拉想要讓銷售人員關(guān)注于利潤率最高的車型。想要獲利，就必須如此。
在嘗試降低市場定位的過程中，困擾企業(yè)的第三個問題是企業(yè)設(shè)定優(yōu)先級的特性。一位哈佛商學(xué)院的同事愛說這樣一句話“特斯拉根本不知道怎么把價格做低。”也恰恰因為這個原因，特斯拉目前還沒有一款車型實現(xiàn)價格定位的目標(biāo)。是要減少一些花哨的特色，還是在增加些這樣的特色同時稍稍提高點價格？在面對這樣的抉擇時，特斯拉會一如既往地選擇后者。單獨來看，這樣的決定沒有影響。綜合來看，多個抉擇疊加后就是真金白銀的漲價，而汽車價格定位也偏離的原定目標(biāo)，最終以更高的售價發(fā)布。另外一個與此如出一轍的例子就是蘋果公司在推出“廉價iPhone” 5C時遭遇的失敗。本想與低價位的安卓機(jī)來一次正面交鋒。但是與特斯拉一樣，蘋果公司的基因不允許把價格做“低”。5C的發(fā)布使其仿佛進(jìn)入了二次元空間，其實質(zhì)是一款低性價比，而價格又虛高的手機(jī)。與特斯拉一樣，蘋果公司希望通過降低市場定位達(dá)到預(yù)期的結(jié)果。
而對于特斯拉，不幸的是當(dāng)其競爭對手開始有所回應(yīng)時，降低市場定位的問題只是愈加惡化。后來者若想與成熟市場中的在位企業(yè)抗衡，就必須以資源劣勢為切入點。這也是極難攻克的硬骨頭。任何可以被雇傭或解雇，被采購或銷售的都可被稱為資源。這其中包括現(xiàn)金、品牌和經(jīng)驗知識、以及長期積累的資源。 而對汽車行業(yè)的企業(yè)來說，最重要的資源就是車型陣容。像奧迪、寶馬和梅賽德斯奔馳這樣的企業(yè)都建立了龐大的車型陣容，其產(chǎn)品可以滿足各種需求和喜好。與之相比，特斯拉僅有一款車型-S車型，只要客戶不想要4門的掀背車就買不了特斯拉。特斯拉意識到了這一點，已經(jīng)計劃在未來幾年內(nèi)擴(kuò)展自己的產(chǎn)品陣容，推出SUV-X車型和低價位轎車-3車型。但這不是一個簡單的過程。特斯拉需要在保持車型S在市場中競爭力的同時將現(xiàn)有車型陣容擴(kuò)大3倍。這對于一家研發(fā)資源有限的小公司來說是非常困難的。同時公司還要面臨是否將投資投入到現(xiàn)有產(chǎn)品或是用于擴(kuò)張產(chǎn)品型號上這樣的兩難抉擇。而這對于那些在位企業(yè)來說，挑戰(zhàn)要小很多。因為他們已經(jīng)擁有大量的產(chǎn)品團(tuán)隊在從事其產(chǎn)品陣容中各個型號的相關(guān)工作。這幾乎等于特斯拉將一只手綁在身后，而僅憑單手搏斗。
由于特斯拉以高端站位入市，所以它在初期能夠避免這樣的問題，而且實際上也在資源競爭中占有優(yōu)勢。與非電力系統(tǒng)相比，特斯拉的初期客戶更青睞于電力傳動系統(tǒng)。這樣，特斯拉就成了在該產(chǎn)品類別中的唯一選擇。但是防止在位企業(yè)競爭的關(guān)鍵因素，同時也就限制了發(fā)展。這個市場就是個彈丸之地，沒有大到可以評判競爭響應(yīng)的合理性。在位公司的唯一選擇就是投入數(shù)十億美元來開發(fā)全新的電動汽車，但是這個市場太小，無法驗證如此投資的合理性。所以競爭對手們也就無從響應(yīng)。但是隨著特斯拉發(fā)展到初始市場范圍之外時，它所面對的每個新客戶對于電氣動力系統(tǒng)的興趣會有所減少，而越來越多地重視其他方面的屬性。這意味著，未來實施的每筆銷售都更依賴于資源，而這恰恰是在位企業(yè)具有強(qiáng)大優(yōu)勢的方面。這樣每次銷售都變得比前一次更加艱難。
且慢，難道從低端市場起步的公司難道沒有類似的問題嗎？他們也有，只是破壞性入市企業(yè)得益于兩點優(yōu)勢，而高端入市者卻不具備。首先，破壞性入市帶來了不對稱的推動力，在位企業(yè)實際并沒有打擊這些入市企業(yè)；毫不夸張地說，這一點的確至關(guān)重要。如果說破壞性產(chǎn)品帶來了不對稱推動力，那么其原因在于這些產(chǎn)品的目標(biāo)是在位企業(yè)最不感興趣的客戶，或者是在開發(fā)新的市場和客戶；破壞性企業(yè)的目標(biāo)客戶，恰是在位企業(yè)最不感興趣的客戶，他們也因此樂于放棄這部分客戶，或者說失去有的沒的機(jī)會也并沒有什么痛苦可言。
其次，破壞性產(chǎn)品所采用的商業(yè)模式是以比在位企業(yè)更低的價格獲利。因此，盡管破壞性產(chǎn)品所具備的性能不如傳統(tǒng)產(chǎn)品多，客戶還是愿意為了破壞性產(chǎn)品的超低價格而放棄一些性能。而這對在位企業(yè)來說是無法企及的，因為他們的模式不可能在低價位上獲取利潤。綜上所述，這些因素營造了公平的競爭環(huán)境，并為破壞性入市企業(yè)提供了更多成功的可能性。
在特斯拉嘗試擴(kuò)大規(guī)模過程中，很可能會發(fā)現(xiàn)來自其內(nèi)部的障礙和競爭對手的反應(yīng)要比預(yù)期的困難得多。相關(guān)問題將顯現(xiàn)在，例如產(chǎn)品發(fā)布推遲、成本超標(biāo)和定價高于預(yù)期。更好的方案是專注于高端定位，因為對于在位企業(yè)這部分太小而無誘惑力?；蛘咭缘蛢r產(chǎn)品進(jìn)入低端市場，采取破壞性商業(yè)模式。
