中國儲能網訊：地球人都傾心于特斯拉。汽車記者對特斯拉車贊賞有加。財務分析人士也不停地探查特斯拉公司的潛力。但是特斯拉的產品策略存在一個關鍵問題，這可能正是阻礙其規(guī)?；脑?。這看似是歪理邪說，因為即使有些分析家短期內不看好特斯拉，而從長遠來看他們仍對特斯拉的潛力抱有信心。然而特斯拉是從高端市場起步的，以高價銷售高端汽車。如果規(guī)?；厮估罱K勢必會發(fā)展低端市場。但是規(guī)?；拇_存在阻礙。之所以大多數(shù)成功的改革者選擇反其道而行之，原因也就是如此。
對于“降低市場定位”好比是逆風航行，阻礙其實施的內部障礙有三。首先，障礙來自于公司的管理結構。一家公司的起點決定了它的管理結構的特性，成為重大結構重組的桎梏，并伴隨公司終生。 那些從底層市場起步的公司，其管理結構能使其以低額單位成本獲取盈利。而當公司轉戰(zhàn)高價市場時，仍保持精益的成本結構，相應地利潤率會提高，利潤也會增加。與之相反，那些從高端市場起步的公司，建立起了高昂成本的管理結構。需要以高額的單位成本支撐其高級別的服務。隨著這些公司朝低端市場方向發(fā)展時，單位成本售價就降低了。同時用于支付給高額管理成本的現(xiàn)金減少，因此利潤率也隨之萎縮。
此外，對于員工和價值鏈客戶的激勵機制也有失偏頗。特斯拉目前只銷售一個型號，即型號S。這是一款售價75,000美元的四門掀背車。特斯拉也在計劃在未來幾年里發(fā)布兩款新的型號。首先是型號X，一款SUV，預計在今年年底亮相。在2012年時，特斯拉預計型號X的價格是50,000美元，但現(xiàn)在又表示此款車型的預計售價與同等配置的S型號相同。特斯拉計劃在2017年發(fā)布一款“主流”豪華車型，即型號3。此款車型預計售價35,000美元。但是分析人士懷疑實際售價是否能夠達到該價格點。
設想一位特斯拉銷售人員被安排銷售這三款車型。公司鼓勵該銷售人員盡量多賣出最貴的車型（型號S）。無論傭金機制如何，銷售流程的本質確保了這一目標。因為很可能售出S車型和售出3車型所花費的時間和努力一樣多，所以銷售人員就會順理成章地在可用時間內爭取售出更多的高價車型。如果采用一種低效且刻板的激勵計劃就能獲得相反的效果。但這恰恰不是公司所需要的，特斯拉想要讓銷售人員關注于利潤率最高的車型。想要獲利，就必須如此。
在嘗試降低市場定位的過程中，困擾企業(yè)的第三個問題是企業(yè)設定優(yōu)先級的特性。一位哈佛商學院的同事愛說這樣一句話“特斯拉根本不知道怎么把價格做低。”也恰恰因為這個原因，特斯拉目前還沒有一款車型實現(xiàn)價格定位的目標。是要減少一些花哨的特色，還是在增加些這樣的特色同時稍稍提高點價格？在面對這樣的抉擇時，特斯拉會一如既往地選擇后者。單獨來看，這樣的決定沒有影響。綜合來看，多個抉擇疊加后就是真金白銀的漲價，而汽車價格定位也偏離的原定目標，最終以更高的售價發(fā)布。另外一個與此如出一轍的例子就是蘋果公司在推出“廉價iPhone” 5C時遭遇的失敗。本想與低價位的安卓機來一次正面交鋒。但是與特斯拉一樣，蘋果公司的基因不允許把價格做“低”。5C的發(fā)布使其仿佛進入了二次元空間，其實質是一款低性價比，而價格又虛高的手機。與特斯拉一樣，蘋果公司希望通過降低市場定位達到預期的結果。
而對于特斯拉，不幸的是當其競爭對手開始有所回應時，降低市場定位的問題只是愈加惡化。后來者若想與成熟市場中的在位企業(yè)抗衡，就必須以資源劣勢為切入點。這也是極難攻克的硬骨頭。任何可以被雇傭或解雇，被采購或銷售的都可被稱為資源。這其中包括現(xiàn)金、品牌和經驗知識、以及長期積累的資源。 而對汽車行業(yè)的企業(yè)來說，最重要的資源就是車型陣容。像奧迪、寶馬和梅賽德斯奔馳這樣的企業(yè)都建立了龐大的車型陣容，其產品可以滿足各種需求和喜好。與之相比，特斯拉僅有一款車型-S車型，只要客戶不想要4門的掀背車就買不了特斯拉。特斯拉意識到了這一點，已經計劃在未來幾年內擴展自己的產品陣容，推出SUV-X車型和低價位轎車-3車型。但這不是一個簡單的過程。特斯拉需要在保持車型S在市場中競爭力的同時將現(xiàn)有車型陣容擴大3倍。這對于一家研發(fā)資源有限的小公司來說是非常困難的。同時公司還要面臨是否將投資投入到現(xiàn)有產品或是用于擴張產品型號上這樣的兩難抉擇。而這對于那些在位企業(yè)來說，挑戰(zhàn)要小很多。因為他們已經擁有大量的產品團隊在從事其產品陣容中各個型號的相關工作。這幾乎等于特斯拉將一只手綁在身后，而僅憑單手搏斗。
由于特斯拉以高端站位入市，所以它在初期能夠避免這樣的問題，而且實際上也在資源競爭中占有優(yōu)勢。與非電力系統(tǒng)相比，特斯拉的初期客戶更青睞于電力傳動系統(tǒng)。這樣，特斯拉就成了在該產品類別中的唯一選擇。但是防止在位企業(yè)競爭的關鍵因素，同時也就限制了發(fā)展。這個市場就是個彈丸之地，沒有大到可以評判競爭響應的合理性。在位公司的唯一選擇就是投入數(shù)十億美元來開發(fā)全新的電動汽車，但是這個市場太小，無法驗證如此投資的合理性。所以競爭對手們也就無從響應。但是隨著特斯拉發(fā)展到初始市場范圍之外時，它所面對的每個新客戶對于電氣動力系統(tǒng)的興趣會有所減少，而越來越多地重視其他方面的屬性。這意味著，未來實施的每筆銷售都更依賴于資源，而這恰恰是在位企業(yè)具有強大優(yōu)勢的方面。這樣每次銷售都變得比前一次更加艱難。
且慢，難道從低端市場起步的公司難道沒有類似的問題嗎？他們也有，只是破壞性入市企業(yè)得益于兩點優(yōu)勢，而高端入市者卻不具備。首先，破壞性入市帶來了不對稱的推動力，在位企業(yè)實際并沒有打擊這些入市企業(yè)；毫不夸張地說，這一點的確至關重要。如果說破壞性產品帶來了不對稱推動力，那么其原因在于這些產品的目標是在位企業(yè)最不感興趣的客戶，或者是在開發(fā)新的市場和客戶；破壞性企業(yè)的目標客戶，恰是在位企業(yè)最不感興趣的客戶，他們也因此樂于放棄這部分客戶，或者說失去有的沒的機會也并沒有什么痛苦可言。
其次，破壞性產品所采用的商業(yè)模式是以比在位企業(yè)更低的價格獲利。因此，盡管破壞性產品所具備的性能不如傳統(tǒng)產品多，客戶還是愿意為了破壞性產品的超低價格而放棄一些性能。而這對在位企業(yè)來說是無法企及的，因為他們的模式不可能在低價位上獲取利潤。綜上所述，這些因素營造了公平的競爭環(huán)境，并為破壞性入市企業(yè)提供了更多成功的可能性。
在特斯拉嘗試擴大規(guī)模過程中，很可能會發(fā)現(xiàn)來自其內部的障礙和競爭對手的反應要比預期的困難得多。相關問題將顯現(xiàn)在，例如產品發(fā)布推遲、成本超標和定價高于預期。更好的方案是專注于高端定位，因為對于在位企業(yè)這部分太小而無誘惑力?；蛘咭缘蛢r產品進入低端市場，采取破壞性商業(yè)模式。
